上一周整個禮拜都在忙著與繼任者作職務交接的工作，這禮拜休息，下星期又要去新公司作職務交接。原公司的繼任者在職務交接上相當有經驗，剛好可以作為一個範本，到時至新公司時照本宣科，依樣畫葫蘆一番即可。
職務交接時，最需要問的一個問題是，未來的合作夥伴們是誰 (這裡的夥伴包含老闆、同仁以及部屬)？誰是 key man？他們在組織內待了多久？人格特質是什麼？好惡是什麼？優缺點在哪裡？有沒有什麼需要幫忙的地方？
第二個問題是，組織掌控哪些營運的流程？這些流程內包含哪些功能？以及這些功能分別由哪些夥伴負責？這些流程與其他組織之間的關聯性為何？有沒有什麼改善的目標及計畫？
第三個問題是，組織內目前最急迫需要解決的問題是什麼？目前是哪些夥伴在處理？處理的計畫是什麼？deadline 是什麼時候？以及若來不及在 deadline 之前解決的衝擊是什麼？
第四個問題是，組織的既定短中長期目標是什麼？這些目標是如何訂定的？以及有何計畫或專案去完成這些目標？計畫或專案的內容是什麼？最後，這些計畫或專案執行的進度到哪裡？
第五個問題是，組織針對年度營運有編列預算嗎？這些預算是如何訂定的？是否合理？這些預算是否能保證那些用來完成組織短期目標的計畫或專案可被執行？
第六個問題是，組織內有什麼固定的會議在 monitor 營運相關流程內的績效數字？有什麼固定的會議在 monitor 組織的既定短中長期目標的達成率、計畫或專案之執行進度、及預算的執行情形？除了上述目的的會議以外，還有沒有其他會議？這些會議的主持人及參與者是誰？
第七個問題是，組織內有什麼固定的報表在 monitor營運相關流程內的績效數字？有什麼固定的報表在 monitor 組織的既定短中長期目標的達成率、計畫或專案之執行進度、及預算的執行情形？除了上述目的的報表以外，還有沒有其他報表？這些報表由哪些夥伴負責產出？
第八個問題是，有什麼資訊系統可以 support組織掌控的營運流程？如何 support？不論有系統 support 或沒有系統 support，其原因為何？
以上八大問題，相信可以讓一名繼任者在短時間內，對要接任的組織有一個全面的了解及認識。
2008年3月5日 星期三
2008年2月25日 星期一
離職員工剩餘休假之計算方式
離職員工的剩餘休假天數應該如何計算？
由於管理上的方便，員工全年所有的休假在年初時即已全部賦予員工，由員工自行調配。若員工於年中離職，在離職當天，員工有可能有剩餘的休假，也有可能已超休，人資單位應該要有一套計算公式，將剩餘休假折算薪資給予員工，或是將超休假自最後一個月的薪資中折抵。
休假含特休及調休假，其性質不同，計算方式亦應分開處理。特休假較單純，以員工離職日佔全年的比例乘上該員工全年應有之特休天數，即是該員工到離職日為止所應享有的特休天數。調休假的計算方式則不同，因調休假本為勞基法所規定的放假日，企業因其運作順暢的考量，於當日上班，並把當日假期交由員工自行決定放假日，故，應以員工離職日前所遇到的調休假日天數，直接作為員工享有的調休天數，不可再併入特休假後以比例計算之，否則會有違反勞基法之虞，違反勞基法的理由是，未給予員工完整的，而僅以比例給予勞基法所定義之假日。
因此，人資單位應以上述計算方式分別計算特休及調休假日天數，加總之後減掉員工已休假天數，剩餘者若為正數，則將剩餘休假折算薪資給予員工，若為負數，則將超休假自最後一個月的薪資中折抵。
由於管理上的方便，員工全年所有的休假在年初時即已全部賦予員工，由員工自行調配。若員工於年中離職，在離職當天，員工有可能有剩餘的休假，也有可能已超休，人資單位應該要有一套計算公式，將剩餘休假折算薪資給予員工，或是將超休假自最後一個月的薪資中折抵。
休假含特休及調休假，其性質不同，計算方式亦應分開處理。特休假較單純，以員工離職日佔全年的比例乘上該員工全年應有之特休天數，即是該員工到離職日為止所應享有的特休天數。調休假的計算方式則不同，因調休假本為勞基法所規定的放假日，企業因其運作順暢的考量，於當日上班，並把當日假期交由員工自行決定放假日，故，應以員工離職日前所遇到的調休假日天數，直接作為員工享有的調休天數，不可再併入特休假後以比例計算之，否則會有違反勞基法之虞，違反勞基法的理由是，未給予員工完整的，而僅以比例給予勞基法所定義之假日。
因此，人資單位應以上述計算方式分別計算特休及調休假日天數，加總之後減掉員工已休假天數，剩餘者若為正數，則將剩餘休假折算薪資給予員工，若為負數，則將超休假自最後一個月的薪資中折抵。
老闆要用哪種人?
今天咱家的一位軟體開發工程師問我一個有趣的問題：有兩種人，一種人是很認真但績效不好；另一種人是不認真弔兒郎當但總是能達成預定績效，我會想要用哪種人？
先聲明一點，我相信這位工程師並不是一個會揣摩上意的員工，我們也是在討論其他問題時引發出這樣的議題，他並不是想問我要用哪種人，然後把自己變成那種人地這麼有心機。
回歸正題，如果天底下的管理問題都是這麼的直接而且單純，那就不會有管理學大師，也不用開一堆像麥肯錫的管理顧問公司了。通常遇到這樣的問題，都還會有一些其他的條件或資訊輔助管理者作判斷，但如果我們就把這個問題給單純化，不要考慮太多，我們會作怎麼樣的選擇？這個問題很實際，就是，態度積極又很有績效的夥伴畢竟是鳳毛麟角，我們不可能期待手中的牌每一張都是大老二，那剩下的牌到底要怎麼打？
我對這個問題的看法是，員工的高績效是所有公司的期望，高績效是人才的產出，而人才都是需要培養的，在人才培養的過程當中，企業就免不了要承受些許的錯誤及低績效的情形發生。當然我們可以開一間從來不培養自己人才的公司，需要什麼人才就去外面挖角，但一個簡單的問題，如果是你即將被挖角進這間公司，但老闆面談時對你說，我們挖你來就是要你做這件事，以後更有挑戰性或更有趣的事情我們會挖別人來做，因為我們不能承受你在學習做新事情時的低效率，你還會答應去這家公司嗎？我相信絕大多數人的答案會是 No。最優秀的人才都往往都是以追尋新的發展新的挑戰為樂，所以就長遠的發展來看，這樣的企業不會具有發展性的，因為它根本吸引不到最優秀的人才。所以我認為企業必須先檢視員工低績效的原因是什麼，再確認該名員工是不是企業要繼續培養的對象，如果是，就應該要協助該員工，使其能達到企業期待的績效值。如果因為某些因素導致企業不願意繼續培養該名員工，則企業應該進行調離或汰換的機制以確保整體組織的運作效率。至於態度普通卻能達成預定績效的員工，我認為企業應該設計激勵機制，使員工利益與企業利益更加緊密，讓所有員工願意更主動地付出，以達成更高的績效。
以上討論，都建構在一個合理的假設上，亦即員工績效定義的合適性。企業一定要時時檢視每個組織成員在其任務上的績效定義是否合適。
希望之後可以有機會寫一篇關於激勵機制設計的文章，如果還能有機會實現，那就再好不過了。
先聲明一點，我相信這位工程師並不是一個會揣摩上意的員工，我們也是在討論其他問題時引發出這樣的議題，他並不是想問我要用哪種人，然後把自己變成那種人地這麼有心機。
回歸正題，如果天底下的管理問題都是這麼的直接而且單純，那就不會有管理學大師，也不用開一堆像麥肯錫的管理顧問公司了。通常遇到這樣的問題，都還會有一些其他的條件或資訊輔助管理者作判斷，但如果我們就把這個問題給單純化，不要考慮太多，我們會作怎麼樣的選擇？這個問題很實際，就是，態度積極又很有績效的夥伴畢竟是鳳毛麟角，我們不可能期待手中的牌每一張都是大老二，那剩下的牌到底要怎麼打？
我對這個問題的看法是，員工的高績效是所有公司的期望，高績效是人才的產出，而人才都是需要培養的，在人才培養的過程當中，企業就免不了要承受些許的錯誤及低績效的情形發生。當然我們可以開一間從來不培養自己人才的公司，需要什麼人才就去外面挖角，但一個簡單的問題，如果是你即將被挖角進這間公司，但老闆面談時對你說，我們挖你來就是要你做這件事，以後更有挑戰性或更有趣的事情我們會挖別人來做，因為我們不能承受你在學習做新事情時的低效率，你還會答應去這家公司嗎？我相信絕大多數人的答案會是 No。最優秀的人才都往往都是以追尋新的發展新的挑戰為樂，所以就長遠的發展來看，這樣的企業不會具有發展性的，因為它根本吸引不到最優秀的人才。所以我認為企業必須先檢視員工低績效的原因是什麼，再確認該名員工是不是企業要繼續培養的對象，如果是，就應該要協助該員工，使其能達到企業期待的績效值。如果因為某些因素導致企業不願意繼續培養該名員工，則企業應該進行調離或汰換的機制以確保整體組織的運作效率。至於態度普通卻能達成預定績效的員工，我認為企業應該設計激勵機制，使員工利益與企業利益更加緊密，讓所有員工願意更主動地付出，以達成更高的績效。
以上討論，都建構在一個合理的假設上，亦即員工績效定義的合適性。企業一定要時時檢視每個組織成員在其任務上的績效定義是否合適。
希望之後可以有機會寫一篇關於激勵機制設計的文章，如果還能有機會實現，那就再好不過了。
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