團隊熱情的建立與再激發 (P公司篇)

最近幾個還在P公司工作的朋友陸陸續續和我有一些連絡，也談到了現在P公司的狀況，無非就是基層士氣低落到谷底云云。因為前幾天才寫了一篇關於團隊熱情的建立與再激發的文章，只不過是以C公司作為實例，於是有些在P公司看過這篇文章的朋友們，自然就問到，那如果是P公司呢? 該怎麼辦? 是不是也來寫一篇分析?

P公司士氣低落的主要原因，在我的離職感言裡已經提過了，這裡無須再贅述。今天想要討論的只是，這種情形該如何改變? 我個人的離職感言裡的想法比較像是「反求諸己」，基層員工凡事說反求諸己還說得過去，但如果是高階經理人，要求基層員工凡事反求諸己，自己把自己搞得快樂一點就好，聽起來就百分之五千萬的沒說服力。再者老實說，像我這種天塌下來都可以找到開啪踢的理由的人也不多，如果你是高階經理人，就不用肖想下面都是一群腦袋有問題的樂天派神經病了，至少在P公司不是。

以下幾件事或許是P公司的高階經理人可以考慮作的：

1. Ｐ公司一直都有目標，而且目標很明確，只是很多年來都作不到。第一步，開誠佈公，和所有人討論溝通公司的走向，討論溝通該如何走出目前的困境，討論溝通該如何達到那個目標，甚至討論溝通是不是先設立一個短程較容易達成的目標。P公司的人數雖然是Ｃ公司的數倍，但畢竟還是一個很小的公司，和每一個人談，無論是個別地或是小群地，是一定可以做得到的事。
2. 討論溝通的過程中，同時篩選出每個人最願意合作及絶對不願意合作的對象。
3. 藉由坦率且真誠的討論溝通過程中，找出誰還有熱情願意提供自己的意見，甚至貢獻自己的力量，朝任何的可能性前進。這段話的重點有幾個，第一，真誠坦率裝不來，再笨的人都可以看出來你是不是真的要傾聽他的意見。第二，我們是要找出還有熱情的人，而不是要找出最聰明的人，最聰明的人的熱情通常消磨地最快，在這個節骨眼上，通常已經沒有什麼熱情，把公司當笑話看的成分還多一點。第三，找出來的人不只要有熱情，還要能夠願意傾聽其他人的意見，甚至是朝其他人建議的可能性前進。以這些人作為未來前進的keyman。
4. 請大部分人都不願意合作的對象走路，相信我，一定會有這種人存在，而且現階段P公司完全不需要這種關在自己房間不跟別人合作的人，現階段P公司需要的是重建一個有向心力的team。這種人在組織裡面不會有任何貢獻，這種人的存在只會造成組織力量的分散。
5. 請沒有熱情，沒有意願貢獻自己的力量甚至是意見的人也下車，這種人的存在也會變成組織前進的阻力。

也許局內人會問，也許這樣會看到一些在 function 上很重要的人被請下車，這對P公司是一件好事嗎? 好事壞事見仁見智，我比較好奇的是，這些所謂 function 上很重要的人是真的能夠對整體組織有正向的 contribution? 還是只是「function 上很重要」而已?

團隊熱情的建立與再激發 (C公司篇)

先和關心這個部落格的好友們致歉。既已自許為專業部落客，又發生一個月沒有新文章這種事，實在是不應該。



我最近發現C公司內大部分的工程師們士氣有點低落，當務之急自然是和所有工程師都面對面一對一地討論溝通。經過溝通了解之後，我歸納出了幾個原因：

1. 專案時程太長，過程中缺乏激勵。(過去的工程師能力很強，相同規格的專案所需要的時間比較短。現在的工程師都是新手或半熟手，專案時程相對來說會拉長，以前不是問題的問題現在全都顯現出來。)
2. 與客戶討論需求及規格的確認度不夠，客戶需求在開發後期會一再變更，也會導致專案時程拉長。
3. 基礎技術能力不夠，開發過程中會遇到較多的挫折。
4. 專案領域差異太大，專案領域了解不夠，開發過程中也會遇到較多的挫折。
5. 專案領域差異太大，每一個案子都是全新的案子，做完之後無法累積，工程師不了解自己的成長在哪裡。
6. 公司目標沒有讓工程師了解及內化，工程師不知道自己的努力與公司目標的達成有什麼關係。

首先，這些原因該如何分解成獨立的因子? 我認為造成工程師士氣低落的獨立因子有以下幾個：

1. 專案領域差異太大，
2. 基礎技術能力不足，
3. 需求及規格的確認度不足，
4. 人性需要被激勵，無論專案時程長短，
5. 未建立個人與團體之間的目標連結，
6. 人性需要自我成長。

該如何解決?

1. 盡量集中領域，確定公司的重點領域後，業務端就要盡量去挖掘該領域內的專案。某些情況下，其他領域的專案也必須接，但是要明確地知道、而且也要明確地讓工程師們知道，接這些專案的背後原因，比如說，為了達成基本營運目標、為了經營客戶、為了….等等。
2. 提供教育訓練，提升工程師基礎技術能力。軟體部分，請資深的工程師以公司重點領域的產品為例，建立 Development Q&A。安排教育訓練課程，資深開發工程師帶著資淺工程師實際看code，然後再看 Development Q&A (一邊看 Q&A，一邊看 code，從 code 裡面說明答案)。每個月月底定期測驗，為了激勵，於隔月月初的月會上頒發最佳進步獎。
3. 教育客戶需求確立的重要性。另外從制度面著手，強迫業務端在接案之前，必須由工程部的資深工程師與客戶偕同討論規格，並文件化，合約擬定必須以該文件為附件。使客戶明確了解需求及規格與價格之間的重要關聯性。
4. 每月月初的月會時，針對前一個月有重大進展以及正式結案的專案負責人，公開表揚，並頒發實質獎金獎勵。
5. 透過公開徵文比賽，讓每個人 (不只是工程師) 都能參與公司目標制定以及個人對該目標所能提供的貢獻的討論，針對最用心的提案者，於週會上公開表揚，並請其公開發表意見，最後頒發實質獎金獎勵。另外，每個月月底定期測驗也要固定把公司目標以及個人需要提供的貢獻置入題目內，讓每個人都能把個人與團體之間的目標連結並內化。(這個部分可以參考另外一篇文章。)
6. 經過公開討論過後，將公司的目標、策略及 to-do-list 明確化。並盡量讓每個工程師的工作或多或少都能與 to-do-list 連結，將to-do-list列入專案管理機制，藉以每周週會時提醒並鼓勵夥伴，他與公司目標的連結關係，以及他個人的重要性。

偷偷告訴大家，因為最近也剛好在思考公司未來的目標，所以就一併在上週舉辦了公開徵文比賽，第一名也在本週的週會上表揚及頒獎了，說真的，我覺得，初步效果真的很好。看到大部分人都不只是把它當成一個要交的作業，反而是在很認真地思考，還會三不五時來找我討論，感覺就像一個 team 在一起找 solution，這種感覺真棒。

別低估了組織慣性

出處：商業週刊1058期
作者：麥肯錫台北分公司副董事暨台灣區電信與科技諮詢業務中心負責人之一　林璟驊
節錄：
做一個決策不難，但落實這個決策，很難。我們幫許多企業做轉型與組織變革時，發現多數人／組織都卡在「轉彎」處，卡在如何克服「慣性」這個節點。
原因是，人的行為有慣性，組織的運作方式也有慣性。根據實際的經驗，我們發現許多決策者及管理階層都低估了執行變革時，組織慣性（change inertia）的力量。
企業一開始想要變革的決策與出發點都正確，真正的問題是出在執行面，組織舊有的慣性，導致變革執行的不順利。大家往往都低估轉型時，組織應該要花多大的力氣來減少組織內部的反對聲浪和消極抵抗所產生的慣性，也忘記必須要花多少力氣支持新的事業。
面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。當對決策的信心越低，給予的支持就越少，最後不是以失敗收場就是整個企業卡在變革的過程中，前進也不是、退後也不是。當然，大部分企業仍然是會硬著頭皮走下去，用更多的時間和資源，撐到做出成績為止，再利用這個終於撐出的成績，來重新贏得公司內部的信心。但是如果能夠從一開始就清楚認知變革會面臨的挑戰，就可以將陣痛期縮短。
以下是我們依據過去經驗歸納的三點解決方案。
第一，傳教般不厭其煩溝通的精神。真正的傳教士精神，是經過二十次、三十次的溝通，每一次都不厭其煩的傳達相同的內容，最後成功達到目標。應用到企業變革上，就可以想像，變革需要的溝通不是只有一次、兩次，也不是只有針對直接執行決策者。所有相關的同仁都必須瞭解變革所要達成的目的和對組織的幫助。企業在實際執行時，可以透過工作坊或是短期快速輪調等形式，創造機會與第一線員工不斷溝通。
第二，特種部隊般的精密計畫。帶領變革的小組，包含企畫人員與高階管理者的特別助理，必須緊密的監控整個轉型的執行過程。他們的主要工作是每個星期一次或兩次與核心決策小組開會，密集的報告組織改革的舉措、執行狀況以及與當初決策的意圖是否有偏差和執行上的管理等。要破除組織的慣性，得靠一套嚴格執行的轉型計畫，並精準的執行。任何的怠惰都會讓組織的轉型遲緩甚至停頓。
第三，即時鼓勵。企業通常是在一個專案執行完成，才頒發一筆獎金，但常常這已經是十八個月之後的事了。這是不夠的。一件改革案的推動需要一定的時間才可能看到改變，但在這段期間內執行者可能已經因為內部的慣性和阻力而陣亡了。因此，企業主需要持續（至少每六至八個月）的給予公開支持與表揚，讓企業中其他人知道這群人正在做突破性的改變，需要組織的全面支持，並且從企業大家長開始給予精神上與群體上的認可。

瓦肯錢觀點：
這一期的文章刊出的時間有點巧。昨天才剛跟新老闆討論過去一年他認為組織內最需要處理的問題，就是這種陷入變革過程中進退兩難的麻煩。
新公司是一個以接系統整合專案為主力的小型公司，部分時間也會將專案的執行成果轉化成產品，以提供未來客戶更快速及專業的服務，它最主要的技術強項在於應變及震動方面的應用。我的老闆在半年前決定進行組織調整，他自己從技術部門中抽身，並將技術部門交給一位技術能力相當強的夥伴管理，其目的在於讓自己可以全力面對客戶，了解客戶的需求，並取得訂單。開始執行這樣的變革之後，陸陸續續發生技術部門結案速度大幅下降的問題。結案速度大幅下降的原因可能有三個 (但還沒有數據佐證)：
　　一、老闆在公司外面行程太滿，導致沒有時間將訂單需求完整的告知技術人員，以致於技術人員需要花很多時間猜測及了解需求。簡而言之就是溝通嚴重不足。
　　二、公司的技術主力在應變及震動領域，但卻接了很多與應變及震動無關的專案，在溝通不足的前提下，工程師要了解需求的困難度就大幅增加了。
　　三、技術部門只有那位夥伴有能力快速獨力結案，其他工程人員的技術能力則稍嫌不足。
於是，老闆有了一個想法，想讓自己再從客戶身上抽一點時間回到技術部門，解決技術部門的問題，於是一切有可能又回到當初變革的起點。
在上述的例子裡，很明顯的，組織變革的出發點在於『客戶導向』，而技術部門不適應新的流程與運作方式則是『組織慣性』。我相信大家都認同『客戶導向』的理念，而在當初討論時，新公司的夥伴們也應該都贊成這樣的變革，只是沒料想到會有多大的阻力及痛苦。公司負責人自技術部門抽身，本來就是一個完全正確的方向，企業的負責人最重要的職責就是了解市場、了解客戶、並據以定出組織的方向、策略及目標。至於內部的營運事務，雖然不是不重要，但相較起來，是可以授權其他專業官僚處理的。而技術部份，則又是內部事務中，最適合由專業人士處理的問題。
原文裡說得最好的一句話，我認為是『面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。』現在我們要解決的問題，並不是回頭懷疑『客戶導向』有沒有問題，而是應該維持原有的方向，然後由營運部門思考如何解決上述三個可能造成結案速度大幅下降的原因。
我已經有了一個大致的解決方向，但還需要更多數據佐證，藉以了解到底哪一個原因是最大的因子，再作最後的溝通、計畫與決定。希望下周我可以有機會把解決方向 post 出來讓所有夥伴共同討論。

一諾千金

一位共事情形很好也相當有默契的夥伴，在我在這間公司上班的最後一天，非常嚴肅地對我說，有一件事情要找我談談。以我過去的經驗，說這句話，通常後面跟著就是：老闆，我要離職了。『我今天都是最後一天了，跟我說離職，我還能用什麼立場說什麼，唉。』我心想。

事情起因於半年前，我和我的老闆曾經希望這位夥伴多 handle 一些組織功能，但因為組織結構上的因素，導致必須先將這位夥伴大幅 promote 後才能實行組織功能上的調整。於是我們就和這位夥伴說明，在沒有作出成績以前，一次作這麼大服務的升遷對他個人其實並不好，太多外界的同儕壓力及背後的耳語反而對他會是傷害，因此，當時先以特案 promote 一部分，等到今年一月這位夥伴績效考評時，再特案 promote 到需要的層級，然後再作組織功能上的調整。不料，半年後，組織功能調整的需求消失了，當這位夥伴績效考評時，我和我的老闆又剛好這麼不巧地都忘了半年前的這個承諾，並未特案處理，導致這位夥伴並未被 promote 到當初需要的那個層級，然後在我最後一天上班的時候，這位夥伴來向我 complain 了。當下，除了抱歉還是抱歉，還再三解釋真的是因為疏忽忘記了，沒有別的需要刻意隱瞞的原因。也立刻向他作了另一個承諾，就是在我離職前，會向我的老闆詢問是否有任何補救的辦法。這個承諾總算是有作到，雖然目前為止還不知道結果會是如何，但總之是希望能有一個圓滿的結果。

在四年工作生涯當中，我自認這件事情是相當大的一次失誤，沒有別的理由可以解釋，也無須解釋，就是怪自己疏忽了。很多事情可以疏忽，很多事情可以忘記，但，對組織裡的夥伴弟兄的承諾，是絕對不可以忘記的。

管理, 合作, 與領導

明天，2008/2/29，是我離開人生第一份全職工作的日子，我打算明天寫一篇離職感言，對自己四年來所獲得的經驗與感想作一個整理與回顧。但今天，我打算先寫一篇東西，內容是一位接任者給我的經驗分享，我覺得獲益匪淺，所以在此借花獻佛一番。這位接任者比我大十歲，有多年的管理經驗，也是上市公司的高階主管，對於領導組織有其獨到的見地。

基本上，雖然這個部落格的名字用了『管理』二字，但老實說，我個人是很排斥這兩個字，舉凡管理階級、管理者與被管理者都不是我喜歡的term。我的理想一直是，組織就是一個team，任何一個team裡面都會需要分工合作，有人提出夢想、使team member都相信這個夢想，願意為這個夢想努力，並在過程中激勵士氣以及尋找資源，讓其他team member更容易執行，共同合作把夢想實現，重點是，這整段話裡面，你看不到『管理與被管理』，但你可以看到『分工與合作』。當然，每一個組織裡面都會有誰的貢獻度高或低的問題，但這並不是我們今天談的重點，重點仍然只有一個，就是不管貢獻度的高低，每個人的基本關係都是不變的，就是『分工與合作』。

對於這個組織裡面負責提出夢想、說服成員、激勵士氣以及尋找資源的人，我個人比較喜歡用領導者這個term。領導者必須具備很多人格特質，其中最重要的是他提出的夢想一定是要無私的，是要讓所有team member都能達到更美好的境界，而且他必須把這個夢想當成他的志業一般的來經營，他還要有堅強的信念，相信他的夢想是正確的，也讓所有team member都堅定的相信他的夢想是正確的。除此之外，就像一個隊伍參加自由車比賽一樣，他必須自發地在隊伍的最前線帶領，幫其他成員減少阻力，而不是在組織的最後面推動，讓其他成員幫他一個人分擔阻力。第三，在面對困難時，他要自發地挺身而出，參與並帶領其他人一同解決困難。最後，在成功的達成目標後，把一切榮耀歸於別人，如果不幸失敗，把所有責任歸於自己。

我不是一個基督徒，但我願意用一個聖經故事說明這一切。當猶太人在埃及受難時，摩西站出來為她們畫了一個迦南美地的夢，並說服她們一同走上出埃及記的道路。在隊伍中，摩西一路走在最前面，當遇到紅海阻隔時，他舉起手杖，將紅海一分為二，讓隊伍得以繼續前進，最後成功時，他將一切榮耀歸於上帝。

領導者一定還有其他的人格特質，但，上述的這些，是一切特質的根本。

易利信總裁的帆船領導學

出處：商業週刊1057期
作者：林鴻達
節錄：
談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。他發覺，經營公司就像是駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。我是靠溝通管理整家公司，他說。
領導最重要的，就是確認所有人朝同一方向移動，他分析。不斷購併，精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。
公司內部討論策略的流程非常重要，他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與未來策略制定的方法，我們要讓員工相信，她們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，他分析。
易利信最高決策單位是一個包含兩百個最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題與建議。有了公司的策略目標之後，就會發給下屬單位，討論她們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討論，甚至連每個人的考績方式都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工人數已回升到七萬人，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所有人都按公司策略前進。
透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商開始轉型為電信服務提供者。

瓦肯錢觀點：
事前的討論溝通是一件專案推動過程中最花費時間的工作，但良好的溝通結果卻可以讓後續工作的效益加乘。坦誠、正直無私與公開是成功溝通的三大基礎，除非對方心存惡意，否則只要做到這三點，幾乎都可以讓所有人達成共識。
訂定組織方向及目標是一個組織內部最重要的工作，自然也是最需要全體組織成員溝通的工作，組織的方向及目標需要透過組織成員反覆溝通及辯證的過程，內化到組織成員的心裡，組織成員才能有所依據地快速做出細部決策，不致搖擺。
任何組織內都難免會有心存惡意，破壞溝通平台的破壞者，組織管理者的責任之一就是排除溝通平台內的負面溝通情緒，必要時將破壞者排除於組織外，維持溝通平台內的正向運作。