將風險量化 回歸財務流程管控

出處：商業週刊1059期
作者：曠文琪
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機會與風險，像是銅板的一體兩面，不冒險，就沒機會，如果要冒險，又要如何將傷害降至最低？
IBM大中華區財務管理諮詢服務負責人周繼昌提出的解決方案是IBM今天能建立起管理164個國家員工風險體制的基礎建設－一套全球化的財務流程系統。為何從財務切入？『財務就是所有風險呈現後的結果。』控管好財務，即便子公司做出錯誤決策，也不至於對母公司造成致命打擊。有趣的是，IBM的第一步，卻是很多人忽略的基本功－建立共同的語言。
風險控管第一步：統一業務員對數據的認定。(統一語言)
『風險本來就是很不確定的因素，所以我們要盡可能把不確定的因素消除。』周繼昌說。不同的業務對成本的定義可能不同，這其實可以解釋，為何很多業務人員認為自己接到賺錢訂單，但不自知，這已讓企業面臨虧損的風險。
風險控管第二步：建立決策流程，讓權責分明。(統一流程)
對數據的認定有共識後，才可能讓後續財務流程與重大決策的決策步驟標準化，這都是循序漸進的。每個決策必須經過幾個步驟？每個步驟該誰負責？被檢驗的標準是什麼？都必須一目了然。唯有如此，之後搭配的專案生命週期管理(Project Life Cycle) 制度與風險檔案 (Risk Profile) 才可能落實。
在專案生命週期管理上，業務不只負責接訂單，還是專案的負責人。他的績效評估模式，將會包含專案的獲利率、客戶滿意度、客戶重複購買率與專案達成度等。他也需要協調每個環節。這就很自然的讓業務對風險擁有Ownership，會更重視整體的達成度。
風險控管第三步：依風險等級讓不同層級決策。
業務承接訂單的同時，要釐清所有資訊，並在系統內填入包含訂單規模、利潤、內部可行性與客戶信用背景等訊息，製作出風險檔案，風險分數從0到10，分數越高，越需要得到更高層級的主管同意。
IBM一開始先從系統建置下手，但並不代表執行長可以期待一套完美的系統，能讓企業處在0風險的環境中。系統不能自己跑出商業決策，它最大的意義在讓企業決策是否冒險時，把風險代價給量化。重點是，當所有訊息都不明確時，決策反而更慢。若企業希望可以快速打開知名度，而願意接下不賺錢的訂單，那麼系統只能算出成本為何，但主管仍需自行判斷，那樣值不值得。

瓦肯錢觀點：
新公司 (明天on board，往後所有文章中一律稱C公司，前公司則稱P公司。) 過去一年在接系統整合專案部分初步看起來是賠錢生意，因為並沒有對專案進行成本分析，所以實際虧損的金額並不清楚。
因為沒有在接單前作風險評估及成本計算，在專案執行過程中也沒有確實地monitor執行成本和費用，再加上大部分工程師結案能力不足 (其實也是風險的一部分)，更甚者，結案後也沒有確實檢討成本及利潤，才會導致一整年末才驚覺整體虧損的狀況。
技術能力不足，不一定容易解決，但至少單純，而且是獨立的問題，可以切割開來。至於其他方面，需要先確定會計人員是否有準確計算成本的能力及標準，如果有最好，稍加檢視修改即可。如果沒有，那就要重新仿照損益表的模式，建立專案損益預估表，這個專案損益預估表必須非常仔細，不單單是營收、成本、毛利、費用及稅前純益等，還必須把成本細項及費用細項仔細列出。
接下來，讓採購成本及人力成本資訊通透。業務頂多只要靠資深技術人員協助評估軟硬體零組件及所需工時，就可以完成專案損益預估表。另外還要建立專案可行性及風險評估表，風險項目以表列方式呈現讓業務勾選，業務也是靠資深技術人員協助評估可行性及技術風險，就可以完成專案可行性及風險評估表，重點是，所有風險都必須換算成工時或其他形式的成本。
之後是執行時的monitor。工程師必須每天回報執行狀況，包含時間、進度、發生問題與解決方式，並與專案損益預估表比對，看與預期目標的差距有多少，另外也要與專案可行性及風險評估表比對，看是否有未預估到的風險發生。專案損益預估表與專案可行性及風險評估表在初期一定與執行狀況有落差，最可能發生的情形有三種，第一，預估工時不準，第二，風險與成本之間的換算關係有不準，第三，執行時發生未估算到的風險。這些落差都必須靠執行時不斷地monitor及feedback來調整，當然，這些都是需要時間及經驗的工作，不可能一蹴而及。
最重要的是，上述流程與表單必須以SOP的形式建立，並不斷地討論溝通，藉以達成整個公司的共識後再開始逐步執行。

別低估了組織慣性

出處：商業週刊1058期
作者：麥肯錫台北分公司副董事暨台灣區電信與科技諮詢業務中心負責人之一　林璟驊
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做一個決策不難，但落實這個決策，很難。我們幫許多企業做轉型與組織變革時，發現多數人／組織都卡在「轉彎」處，卡在如何克服「慣性」這個節點。
原因是，人的行為有慣性，組織的運作方式也有慣性。根據實際的經驗，我們發現許多決策者及管理階層都低估了執行變革時，組織慣性（change inertia）的力量。
企業一開始想要變革的決策與出發點都正確，真正的問題是出在執行面，組織舊有的慣性，導致變革執行的不順利。大家往往都低估轉型時，組織應該要花多大的力氣來減少組織內部的反對聲浪和消極抵抗所產生的慣性，也忘記必須要花多少力氣支持新的事業。
面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。當對決策的信心越低，給予的支持就越少，最後不是以失敗收場就是整個企業卡在變革的過程中，前進也不是、退後也不是。當然，大部分企業仍然是會硬著頭皮走下去，用更多的時間和資源，撐到做出成績為止，再利用這個終於撐出的成績，來重新贏得公司內部的信心。但是如果能夠從一開始就清楚認知變革會面臨的挑戰，就可以將陣痛期縮短。
以下是我們依據過去經驗歸納的三點解決方案。
第一，傳教般不厭其煩溝通的精神。真正的傳教士精神，是經過二十次、三十次的溝通，每一次都不厭其煩的傳達相同的內容，最後成功達到目標。應用到企業變革上，就可以想像，變革需要的溝通不是只有一次、兩次，也不是只有針對直接執行決策者。所有相關的同仁都必須瞭解變革所要達成的目的和對組織的幫助。企業在實際執行時，可以透過工作坊或是短期快速輪調等形式，創造機會與第一線員工不斷溝通。
第二，特種部隊般的精密計畫。帶領變革的小組，包含企畫人員與高階管理者的特別助理，必須緊密的監控整個轉型的執行過程。他們的主要工作是每個星期一次或兩次與核心決策小組開會，密集的報告組織改革的舉措、執行狀況以及與當初決策的意圖是否有偏差和執行上的管理等。要破除組織的慣性，得靠一套嚴格執行的轉型計畫，並精準的執行。任何的怠惰都會讓組織的轉型遲緩甚至停頓。
第三，即時鼓勵。企業通常是在一個專案執行完成，才頒發一筆獎金，但常常這已經是十八個月之後的事了。這是不夠的。一件改革案的推動需要一定的時間才可能看到改變，但在這段期間內執行者可能已經因為內部的慣性和阻力而陣亡了。因此，企業主需要持續（至少每六至八個月）的給予公開支持與表揚，讓企業中其他人知道這群人正在做突破性的改變，需要組織的全面支持，並且從企業大家長開始給予精神上與群體上的認可。

瓦肯錢觀點：
這一期的文章刊出的時間有點巧。昨天才剛跟新老闆討論過去一年他認為組織內最需要處理的問題，就是這種陷入變革過程中進退兩難的麻煩。
新公司是一個以接系統整合專案為主力的小型公司，部分時間也會將專案的執行成果轉化成產品，以提供未來客戶更快速及專業的服務，它最主要的技術強項在於應變及震動方面的應用。我的老闆在半年前決定進行組織調整，他自己從技術部門中抽身，並將技術部門交給一位技術能力相當強的夥伴管理，其目的在於讓自己可以全力面對客戶，了解客戶的需求，並取得訂單。開始執行這樣的變革之後，陸陸續續發生技術部門結案速度大幅下降的問題。結案速度大幅下降的原因可能有三個 (但還沒有數據佐證)：
　　一、老闆在公司外面行程太滿，導致沒有時間將訂單需求完整的告知技術人員，以致於技術人員需要花很多時間猜測及了解需求。簡而言之就是溝通嚴重不足。
　　二、公司的技術主力在應變及震動領域，但卻接了很多與應變及震動無關的專案，在溝通不足的前提下，工程師要了解需求的困難度就大幅增加了。
　　三、技術部門只有那位夥伴有能力快速獨力結案，其他工程人員的技術能力則稍嫌不足。
於是，老闆有了一個想法，想讓自己再從客戶身上抽一點時間回到技術部門，解決技術部門的問題，於是一切有可能又回到當初變革的起點。
在上述的例子裡，很明顯的，組織變革的出發點在於『客戶導向』，而技術部門不適應新的流程與運作方式則是『組織慣性』。我相信大家都認同『客戶導向』的理念，而在當初討論時，新公司的夥伴們也應該都贊成這樣的變革，只是沒料想到會有多大的阻力及痛苦。公司負責人自技術部門抽身，本來就是一個完全正確的方向，企業的負責人最重要的職責就是了解市場、了解客戶、並據以定出組織的方向、策略及目標。至於內部的營運事務，雖然不是不重要，但相較起來，是可以授權其他專業官僚處理的。而技術部份，則又是內部事務中，最適合由專業人士處理的問題。
原文裡說得最好的一句話，我認為是『面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。』現在我們要解決的問題，並不是回頭懷疑『客戶導向』有沒有問題，而是應該維持原有的方向，然後由營運部門思考如何解決上述三個可能造成結案速度大幅下降的原因。
我已經有了一個大致的解決方向，但還需要更多數據佐證，藉以了解到底哪一個原因是最大的因子，再作最後的溝通、計畫與決定。希望下周我可以有機會把解決方向 post 出來讓所有夥伴共同討論。

易利信總裁的帆船領導學

出處：商業週刊1057期
作者：林鴻達
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談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。他發覺，經營公司就像是駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。我是靠溝通管理整家公司，他說。
領導最重要的，就是確認所有人朝同一方向移動，他分析。不斷購併，精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。
公司內部討論策略的流程非常重要，他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與未來策略制定的方法，我們要讓員工相信，她們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，他分析。
易利信最高決策單位是一個包含兩百個最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題與建議。有了公司的策略目標之後，就會發給下屬單位，討論她們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討論，甚至連每個人的考績方式都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工人數已回升到七萬人，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所有人都按公司策略前進。
透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商開始轉型為電信服務提供者。

瓦肯錢觀點：
事前的討論溝通是一件專案推動過程中最花費時間的工作，但良好的溝通結果卻可以讓後續工作的效益加乘。坦誠、正直無私與公開是成功溝通的三大基礎，除非對方心存惡意，否則只要做到這三點，幾乎都可以讓所有人達成共識。
訂定組織方向及目標是一個組織內部最重要的工作，自然也是最需要全體組織成員溝通的工作，組織的方向及目標需要透過組織成員反覆溝通及辯證的過程，內化到組織成員的心裡，組織成員才能有所依據地快速做出細部決策，不致搖擺。
任何組織內都難免會有心存惡意，破壞溝通平台的破壞者，組織管理者的責任之一就是排除溝通平台內的負面溝通情緒，必要時將破壞者排除於組織外，維持溝通平台內的正向運作。