管理, 合作, 與領導

明天，2008/2/29，是我離開人生第一份全職工作的日子，我打算明天寫一篇離職感言，對自己四年來所獲得的經驗與感想作一個整理與回顧。但今天，我打算先寫一篇東西，內容是一位接任者給我的經驗分享，我覺得獲益匪淺，所以在此借花獻佛一番。這位接任者比我大十歲，有多年的管理經驗，也是上市公司的高階主管，對於領導組織有其獨到的見地。

基本上，雖然這個部落格的名字用了『管理』二字，但老實說，我個人是很排斥這兩個字，舉凡管理階級、管理者與被管理者都不是我喜歡的term。我的理想一直是，組織就是一個team，任何一個team裡面都會需要分工合作，有人提出夢想、使team member都相信這個夢想，願意為這個夢想努力，並在過程中激勵士氣以及尋找資源，讓其他team member更容易執行，共同合作把夢想實現，重點是，這整段話裡面，你看不到『管理與被管理』，但你可以看到『分工與合作』。當然，每一個組織裡面都會有誰的貢獻度高或低的問題，但這並不是我們今天談的重點，重點仍然只有一個，就是不管貢獻度的高低，每個人的基本關係都是不變的，就是『分工與合作』。

對於這個組織裡面負責提出夢想、說服成員、激勵士氣以及尋找資源的人，我個人比較喜歡用領導者這個term。領導者必須具備很多人格特質，其中最重要的是他提出的夢想一定是要無私的，是要讓所有team member都能達到更美好的境界，而且他必須把這個夢想當成他的志業一般的來經營，他還要有堅強的信念，相信他的夢想是正確的，也讓所有team member都堅定的相信他的夢想是正確的。除此之外，就像一個隊伍參加自由車比賽一樣，他必須自發地在隊伍的最前線帶領，幫其他成員減少阻力，而不是在組織的最後面推動，讓其他成員幫他一個人分擔阻力。第三，在面對困難時，他要自發地挺身而出，參與並帶領其他人一同解決困難。最後，在成功的達成目標後，把一切榮耀歸於別人，如果不幸失敗，把所有責任歸於自己。

我不是一個基督徒，但我願意用一個聖經故事說明這一切。當猶太人在埃及受難時，摩西站出來為她們畫了一個迦南美地的夢，並說服她們一同走上出埃及記的道路。在隊伍中，摩西一路走在最前面，當遇到紅海阻隔時，他舉起手杖，將紅海一分為二，讓隊伍得以繼續前進，最後成功時，他將一切榮耀歸於上帝。

領導者一定還有其他的人格特質，但，上述的這些，是一切特質的根本。

離職員工剩餘休假之計算方式

離職員工的剩餘休假天數應該如何計算？

由於管理上的方便，員工全年所有的休假在年初時即已全部賦予員工，由員工自行調配。若員工於年中離職，在離職當天，員工有可能有剩餘的休假，也有可能已超休，人資單位應該要有一套計算公式，將剩餘休假折算薪資給予員工，或是將超休假自最後一個月的薪資中折抵。

休假含特休及調休假，其性質不同，計算方式亦應分開處理。特休假較單純，以員工離職日佔全年的比例乘上該員工全年應有之特休天數，即是該員工到離職日為止所應享有的特休天數。調休假的計算方式則不同，因調休假本為勞基法所規定的放假日，企業因其運作順暢的考量，於當日上班，並把當日假期交由員工自行決定放假日，故，應以員工離職日前所遇到的調休假日天數，直接作為員工享有的調休天數，不可再併入特休假後以比例計算之，否則會有違反勞基法之虞，違反勞基法的理由是，未給予員工完整的，而僅以比例給予勞基法所定義之假日。

因此，人資單位應以上述計算方式分別計算特休及調休假日天數，加總之後減掉員工已休假天數，剩餘者若為正數，則將剩餘休假折算薪資給予員工，若為負數，則將超休假自最後一個月的薪資中折抵。

老闆要用哪種人?

今天咱家的一位軟體開發工程師問我一個有趣的問題：有兩種人，一種人是很認真但績效不好；另一種人是不認真弔兒郎當但總是能達成預定績效，我會想要用哪種人？
先聲明一點，我相信這位工程師並不是一個會揣摩上意的員工，我們也是在討論其他問題時引發出這樣的議題，他並不是想問我要用哪種人，然後把自己變成那種人地這麼有心機。

回歸正題，如果天底下的管理問題都是這麼的直接而且單純，那就不會有管理學大師，也不用開一堆像麥肯錫的管理顧問公司了。通常遇到這樣的問題，都還會有一些其他的條件或資訊輔助管理者作判斷，但如果我們就把這個問題給單純化，不要考慮太多，我們會作怎麼樣的選擇？這個問題很實際，就是，態度積極又很有績效的夥伴畢竟是鳳毛麟角，我們不可能期待手中的牌每一張都是大老二，那剩下的牌到底要怎麼打？

我對這個問題的看法是，員工的高績效是所有公司的期望，高績效是人才的產出，而人才都是需要培養的，在人才培養的過程當中，企業就免不了要承受些許的錯誤及低績效的情形發生。當然我們可以開一間從來不培養自己人才的公司，需要什麼人才就去外面挖角，但一個簡單的問題，如果是你即將被挖角進這間公司，但老闆面談時對你說，我們挖你來就是要你做這件事，以後更有挑戰性或更有趣的事情我們會挖別人來做，因為我們不能承受你在學習做新事情時的低效率，你還會答應去這家公司嗎？我相信絕大多數人的答案會是 No。最優秀的人才都往往都是以追尋新的發展新的挑戰為樂，所以就長遠的發展來看，這樣的企業不會具有發展性的，因為它根本吸引不到最優秀的人才。所以我認為企業必須先檢視員工低績效的原因是什麼，再確認該名員工是不是企業要繼續培養的對象，如果是，就應該要協助該員工，使其能達到企業期待的績效值。如果因為某些因素導致企業不願意繼續培養該名員工，則企業應該進行調離或汰換的機制以確保整體組織的運作效率。至於態度普通卻能達成預定績效的員工，我認為企業應該設計激勵機制，使員工利益與企業利益更加緊密，讓所有員工願意更主動地付出，以達成更高的績效。

以上討論，都建構在一個合理的假設上，亦即員工績效定義的合適性。企業一定要時時檢視每個組織成員在其任務上的績效定義是否合適。

希望之後可以有機會寫一篇關於激勵機制設計的文章，如果還能有機會實現，那就再好不過了。

易利信總裁的帆船領導學

出處：商業週刊1057期
作者：林鴻達
節錄：
談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。他發覺，經營公司就像是駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。我是靠溝通管理整家公司，他說。
領導最重要的，就是確認所有人朝同一方向移動，他分析。不斷購併，精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。
公司內部討論策略的流程非常重要，他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與未來策略制定的方法，我們要讓員工相信，她們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，他分析。
易利信最高決策單位是一個包含兩百個最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題與建議。有了公司的策略目標之後，就會發給下屬單位，討論她們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討論，甚至連每個人的考績方式都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工人數已回升到七萬人，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所有人都按公司策略前進。
透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商開始轉型為電信服務提供者。

瓦肯錢觀點：
事前的討論溝通是一件專案推動過程中最花費時間的工作，但良好的溝通結果卻可以讓後續工作的效益加乘。坦誠、正直無私與公開是成功溝通的三大基礎，除非對方心存惡意，否則只要做到這三點，幾乎都可以讓所有人達成共識。
訂定組織方向及目標是一個組織內部最重要的工作，自然也是最需要全體組織成員溝通的工作，組織的方向及目標需要透過組織成員反覆溝通及辯證的過程，內化到組織成員的心裡，組織成員才能有所依據地快速做出細部決策，不致搖擺。
任何組織內都難免會有心存惡意，破壞溝通平台的破壞者，組織管理者的責任之一就是排除溝通平台內的負面溝通情緒，必要時將破壞者排除於組織外，維持溝通平台內的正向運作。