老闆要用哪種人?

今天咱家的一位軟體開發工程師問我一個有趣的問題：有兩種人，一種人是很認真但績效不好；另一種人是不認真弔兒郎當但總是能達成預定績效，我會想要用哪種人？
先聲明一點，我相信這位工程師並不是一個會揣摩上意的員工，我們也是在討論其他問題時引發出這樣的議題，他並不是想問我要用哪種人，然後把自己變成那種人地這麼有心機。

回歸正題，如果天底下的管理問題都是這麼的直接而且單純，那就不會有管理學大師，也不用開一堆像麥肯錫的管理顧問公司了。通常遇到這樣的問題，都還會有一些其他的條件或資訊輔助管理者作判斷，但如果我們就把這個問題給單純化，不要考慮太多，我們會作怎麼樣的選擇？這個問題很實際，就是，態度積極又很有績效的夥伴畢竟是鳳毛麟角，我們不可能期待手中的牌每一張都是大老二，那剩下的牌到底要怎麼打？

我對這個問題的看法是，員工的高績效是所有公司的期望，高績效是人才的產出，而人才都是需要培養的，在人才培養的過程當中，企業就免不了要承受些許的錯誤及低績效的情形發生。當然我們可以開一間從來不培養自己人才的公司，需要什麼人才就去外面挖角，但一個簡單的問題，如果是你即將被挖角進這間公司，但老闆面談時對你說，我們挖你來就是要你做這件事，以後更有挑戰性或更有趣的事情我們會挖別人來做，因為我們不能承受你在學習做新事情時的低效率，你還會答應去這家公司嗎？我相信絕大多數人的答案會是 No。最優秀的人才都往往都是以追尋新的發展新的挑戰為樂，所以就長遠的發展來看，這樣的企業不會具有發展性的，因為它根本吸引不到最優秀的人才。所以我認為企業必須先檢視員工低績效的原因是什麼，再確認該名員工是不是企業要繼續培養的對象，如果是，就應該要協助該員工，使其能達到企業期待的績效值。如果因為某些因素導致企業不願意繼續培養該名員工，則企業應該進行調離或汰換的機制以確保整體組織的運作效率。至於態度普通卻能達成預定績效的員工，我認為企業應該設計激勵機制，使員工利益與企業利益更加緊密，讓所有員工願意更主動地付出，以達成更高的績效。

以上討論，都建構在一個合理的假設上，亦即員工績效定義的合適性。企業一定要時時檢視每個組織成員在其任務上的績效定義是否合適。

希望之後可以有機會寫一篇關於激勵機制設計的文章，如果還能有機會實現，那就再好不過了。