「哇! 好棒!」

Dear I:

人生苦短，不值得 (也沒必要) 花費在自己沒有熱情的事物上。有句話是這麼說的: Nothing great was achieved without enthusiasm。「Great」，對原本說出這句話的人來說，也許指的是「偉大」，但我倒比較樂意把它解釋成「好棒」。對，沒錯，就是好棒，就這麼簡單，一點都不偉大。沒有熱情，就做不出「好棒」的事。

好棒，多麼簡單而美麗的感覺，但我們已有多久沒有享受到這種單純的美好? 多久沒有因為一件很棒的小事很雀躍好幾天，讓我們有足夠的熱情與能量再去完成下一件很棒的小事? 好久了是吧? 那似乎是我們小時候的事了，以前以前以前，念故事書的時候好棒阿，可是自從上了小學 (或更早?)，有了考試，念書就變得不那麼棒了。以前以前以前，彈琴好快樂阿，可是突然有一天媽媽說要去YAMAHA考檢定，彈琴這件事就變了。以前以前以前，我好喜歡說話，可是有一天老師要我去參加辯論比賽，結果我發現有人比我還會說話，從此之後，我就再也不想在朋友面前說話了。以前以前以前，我好喜歡畫畫阿，可是有一天我的漂亮畫畫上面怎麼會被好醜的紅筆畫了一個數字? 而且隔壁小美的數字還比我高? 天哪，我再也不要畫畫了。

你知道為什麼嗎? 因為我們都把事情弄得複雜了。我們的心都老到忘記了事情的本質，忘記了要拋卻讓我們不愉快的因素，僅僅保留那事物中最吸引我們、最讓我們想要叫出「好棒」的部分。我們都忘記要去找那件事，忘記要去找那件事裡面最棒的因素，於是我們做了一件我們不愛做的工作，也許只是為了錢。我們也忘了要去想，除了每個月發薪水那一天會讓我們快樂一下下以外，其他30天要靠甚麼來支持度過。但如果，有這麼一天，我們都學會，只選擇看到彈琴好快樂或是畫畫好快樂，那我們就有無限的動力，練成一首美麗而動人的曲子或是畫出一幅令人感動的圖畫，然後，我們就會從心底發出一聲「哇! 好棒!」，然後我們就會很高興地去練下一首曲子或是畫下一幅圖畫，這種往下走一步的動力是甚麼? Dear I，你猜到了，那就是熱情。

人生似乎就是這樣子，一次一小步，一次一小步，走著走著，回頭一看，哇，離起點好遠好遠了，而且好像比別人都走的還遠，原來一個一個的「好棒」可以累積成「最棒」! 但如果沒有這一個一個小小的「好棒」，到最後就可能只是在起點打轉而已。加油，讓我們一起告訴身旁的人，找出那件會讓自己喊出「哇! 好棒!」的那件事，然後把它和旁邊的一切不愉快隔離開，專心的享受那個好棒就好，總有一天，他們也會發現自己是「最棒」的!

Dear I，請你和我一起大聲的念一次，「哇! 好棒」!

有沒有發現你離「最棒」又靠近一點了呢?

團隊熱情的建立與再激發 (P公司篇)

最近幾個還在P公司工作的朋友陸陸續續和我有一些連絡，也談到了現在P公司的狀況，無非就是基層士氣低落到谷底云云。因為前幾天才寫了一篇關於團隊熱情的建立與再激發的文章，只不過是以C公司作為實例，於是有些在P公司看過這篇文章的朋友們，自然就問到，那如果是P公司呢? 該怎麼辦? 是不是也來寫一篇分析?

P公司士氣低落的主要原因，在我的離職感言裡已經提過了，這裡無須再贅述。今天想要討論的只是，這種情形該如何改變? 我個人的離職感言裡的想法比較像是「反求諸己」，基層員工凡事說反求諸己還說得過去，但如果是高階經理人，要求基層員工凡事反求諸己，自己把自己搞得快樂一點就好，聽起來就百分之五千萬的沒說服力。再者老實說，像我這種天塌下來都可以找到開啪踢的理由的人也不多，如果你是高階經理人，就不用肖想下面都是一群腦袋有問題的樂天派神經病了，至少在P公司不是。

以下幾件事或許是P公司的高階經理人可以考慮作的：

1. Ｐ公司一直都有目標，而且目標很明確，只是很多年來都作不到。第一步，開誠佈公，和所有人討論溝通公司的走向，討論溝通該如何走出目前的困境，討論溝通該如何達到那個目標，甚至討論溝通是不是先設立一個短程較容易達成的目標。P公司的人數雖然是Ｃ公司的數倍，但畢竟還是一個很小的公司，和每一個人談，無論是個別地或是小群地，是一定可以做得到的事。
2. 討論溝通的過程中，同時篩選出每個人最願意合作及絶對不願意合作的對象。
3. 藉由坦率且真誠的討論溝通過程中，找出誰還有熱情願意提供自己的意見，甚至貢獻自己的力量，朝任何的可能性前進。這段話的重點有幾個，第一，真誠坦率裝不來，再笨的人都可以看出來你是不是真的要傾聽他的意見。第二，我們是要找出還有熱情的人，而不是要找出最聰明的人，最聰明的人的熱情通常消磨地最快，在這個節骨眼上，通常已經沒有什麼熱情，把公司當笑話看的成分還多一點。第三，找出來的人不只要有熱情，還要能夠願意傾聽其他人的意見，甚至是朝其他人建議的可能性前進。以這些人作為未來前進的keyman。
4. 請大部分人都不願意合作的對象走路，相信我，一定會有這種人存在，而且現階段P公司完全不需要這種關在自己房間不跟別人合作的人，現階段P公司需要的是重建一個有向心力的team。這種人在組織裡面不會有任何貢獻，這種人的存在只會造成組織力量的分散。
5. 請沒有熱情，沒有意願貢獻自己的力量甚至是意見的人也下車，這種人的存在也會變成組織前進的阻力。

也許局內人會問，也許這樣會看到一些在 function 上很重要的人被請下車，這對P公司是一件好事嗎? 好事壞事見仁見智，我比較好奇的是，這些所謂 function 上很重要的人是真的能夠對整體組織有正向的 contribution? 還是只是「function 上很重要」而已?

團隊熱情的建立與再激發 (C公司篇)

先和關心這個部落格的好友們致歉。既已自許為專業部落客，又發生一個月沒有新文章這種事，實在是不應該。



我最近發現C公司內大部分的工程師們士氣有點低落，當務之急自然是和所有工程師都面對面一對一地討論溝通。經過溝通了解之後，我歸納出了幾個原因：

1. 專案時程太長，過程中缺乏激勵。(過去的工程師能力很強，相同規格的專案所需要的時間比較短。現在的工程師都是新手或半熟手，專案時程相對來說會拉長，以前不是問題的問題現在全都顯現出來。)
2. 與客戶討論需求及規格的確認度不夠，客戶需求在開發後期會一再變更，也會導致專案時程拉長。
3. 基礎技術能力不夠，開發過程中會遇到較多的挫折。
4. 專案領域差異太大，專案領域了解不夠，開發過程中也會遇到較多的挫折。
5. 專案領域差異太大，每一個案子都是全新的案子，做完之後無法累積，工程師不了解自己的成長在哪裡。
6. 公司目標沒有讓工程師了解及內化，工程師不知道自己的努力與公司目標的達成有什麼關係。

首先，這些原因該如何分解成獨立的因子? 我認為造成工程師士氣低落的獨立因子有以下幾個：

1. 專案領域差異太大，
2. 基礎技術能力不足，
3. 需求及規格的確認度不足，
4. 人性需要被激勵，無論專案時程長短，
5. 未建立個人與團體之間的目標連結，
6. 人性需要自我成長。

該如何解決?

1. 盡量集中領域，確定公司的重點領域後，業務端就要盡量去挖掘該領域內的專案。某些情況下，其他領域的專案也必須接，但是要明確地知道、而且也要明確地讓工程師們知道，接這些專案的背後原因，比如說，為了達成基本營運目標、為了經營客戶、為了….等等。
2. 提供教育訓練，提升工程師基礎技術能力。軟體部分，請資深的工程師以公司重點領域的產品為例，建立 Development Q&A。安排教育訓練課程，資深開發工程師帶著資淺工程師實際看code，然後再看 Development Q&A (一邊看 Q&A，一邊看 code，從 code 裡面說明答案)。每個月月底定期測驗，為了激勵，於隔月月初的月會上頒發最佳進步獎。
3. 教育客戶需求確立的重要性。另外從制度面著手，強迫業務端在接案之前，必須由工程部的資深工程師與客戶偕同討論規格，並文件化，合約擬定必須以該文件為附件。使客戶明確了解需求及規格與價格之間的重要關聯性。
4. 每月月初的月會時，針對前一個月有重大進展以及正式結案的專案負責人，公開表揚，並頒發實質獎金獎勵。
5. 透過公開徵文比賽，讓每個人 (不只是工程師) 都能參與公司目標制定以及個人對該目標所能提供的貢獻的討論，針對最用心的提案者，於週會上公開表揚，並請其公開發表意見，最後頒發實質獎金獎勵。另外，每個月月底定期測驗也要固定把公司目標以及個人需要提供的貢獻置入題目內，讓每個人都能把個人與團體之間的目標連結並內化。(這個部分可以參考另外一篇文章。)
6. 經過公開討論過後，將公司的目標、策略及 to-do-list 明確化。並盡量讓每個工程師的工作或多或少都能與 to-do-list 連結，將to-do-list列入專案管理機制，藉以每周週會時提醒並鼓勵夥伴，他與公司目標的連結關係，以及他個人的重要性。

偷偷告訴大家，因為最近也剛好在思考公司未來的目標，所以就一併在上週舉辦了公開徵文比賽，第一名也在本週的週會上表揚及頒獎了，說真的，我覺得，初步效果真的很好。看到大部分人都不只是把它當成一個要交的作業，反而是在很認真地思考，還會三不五時來找我討論，感覺就像一個 team 在一起找 solution，這種感覺真棒。