別低估了組織慣性

出處：商業週刊1058期
作者：麥肯錫台北分公司副董事暨台灣區電信與科技諮詢業務中心負責人之一　林璟驊
節錄：
做一個決策不難，但落實這個決策，很難。我們幫許多企業做轉型與組織變革時，發現多數人／組織都卡在「轉彎」處，卡在如何克服「慣性」這個節點。
原因是，人的行為有慣性，組織的運作方式也有慣性。根據實際的經驗，我們發現許多決策者及管理階層都低估了執行變革時，組織慣性（change inertia）的力量。
企業一開始想要變革的決策與出發點都正確，真正的問題是出在執行面，組織舊有的慣性，導致變革執行的不順利。大家往往都低估轉型時，組織應該要花多大的力氣來減少組織內部的反對聲浪和消極抵抗所產生的慣性，也忘記必須要花多少力氣支持新的事業。
面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。當對決策的信心越低，給予的支持就越少，最後不是以失敗收場就是整個企業卡在變革的過程中，前進也不是、退後也不是。當然，大部分企業仍然是會硬著頭皮走下去，用更多的時間和資源，撐到做出成績為止，再利用這個終於撐出的成績，來重新贏得公司內部的信心。但是如果能夠從一開始就清楚認知變革會面臨的挑戰，就可以將陣痛期縮短。
以下是我們依據過去經驗歸納的三點解決方案。
第一，傳教般不厭其煩溝通的精神。真正的傳教士精神，是經過二十次、三十次的溝通，每一次都不厭其煩的傳達相同的內容，最後成功達到目標。應用到企業變革上，就可以想像，變革需要的溝通不是只有一次、兩次，也不是只有針對直接執行決策者。所有相關的同仁都必須瞭解變革所要達成的目的和對組織的幫助。企業在實際執行時，可以透過工作坊或是短期快速輪調等形式，創造機會與第一線員工不斷溝通。
第二，特種部隊般的精密計畫。帶領變革的小組，包含企畫人員與高階管理者的特別助理，必須緊密的監控整個轉型的執行過程。他們的主要工作是每個星期一次或兩次與核心決策小組開會，密集的報告組織改革的舉措、執行狀況以及與當初決策的意圖是否有偏差和執行上的管理等。要破除組織的慣性，得靠一套嚴格執行的轉型計畫，並精準的執行。任何的怠惰都會讓組織的轉型遲緩甚至停頓。
第三，即時鼓勵。企業通常是在一個專案執行完成，才頒發一筆獎金，但常常這已經是十八個月之後的事了。這是不夠的。一件改革案的推動需要一定的時間才可能看到改變，但在這段期間內執行者可能已經因為內部的慣性和阻力而陣亡了。因此，企業主需要持續（至少每六至八個月）的給予公開支持與表揚，讓企業中其他人知道這群人正在做突破性的改變，需要組織的全面支持，並且從企業大家長開始給予精神上與群體上的認可。

瓦肯錢觀點：
這一期的文章刊出的時間有點巧。昨天才剛跟新老闆討論過去一年他認為組織內最需要處理的問題，就是這種陷入變革過程中進退兩難的麻煩。
新公司是一個以接系統整合專案為主力的小型公司，部分時間也會將專案的執行成果轉化成產品，以提供未來客戶更快速及專業的服務，它最主要的技術強項在於應變及震動方面的應用。我的老闆在半年前決定進行組織調整，他自己從技術部門中抽身，並將技術部門交給一位技術能力相當強的夥伴管理，其目的在於讓自己可以全力面對客戶，了解客戶的需求，並取得訂單。開始執行這樣的變革之後，陸陸續續發生技術部門結案速度大幅下降的問題。結案速度大幅下降的原因可能有三個 (但還沒有數據佐證)：
　　一、老闆在公司外面行程太滿，導致沒有時間將訂單需求完整的告知技術人員，以致於技術人員需要花很多時間猜測及了解需求。簡而言之就是溝通嚴重不足。
　　二、公司的技術主力在應變及震動領域，但卻接了很多與應變及震動無關的專案，在溝通不足的前提下，工程師要了解需求的困難度就大幅增加了。
　　三、技術部門只有那位夥伴有能力快速獨力結案，其他工程人員的技術能力則稍嫌不足。
於是，老闆有了一個想法，想讓自己再從客戶身上抽一點時間回到技術部門，解決技術部門的問題，於是一切有可能又回到當初變革的起點。
在上述的例子裡，很明顯的，組織變革的出發點在於『客戶導向』，而技術部門不適應新的流程與運作方式則是『組織慣性』。我相信大家都認同『客戶導向』的理念，而在當初討論時，新公司的夥伴們也應該都贊成這樣的變革，只是沒料想到會有多大的阻力及痛苦。公司負責人自技術部門抽身，本來就是一個完全正確的方向，企業的負責人最重要的職責就是了解市場、了解客戶、並據以定出組織的方向、策略及目標。至於內部的營運事務，雖然不是不重要，但相較起來，是可以授權其他專業官僚處理的。而技術部份，則又是內部事務中，最適合由專業人士處理的問題。
原文裡說得最好的一句話，我認為是『面對這種情況時，如果不去研究阻力的來源，反而回頭懷疑當初決策的正確性，只會進一步虛耗了組織的力量。』現在我們要解決的問題，並不是回頭懷疑『客戶導向』有沒有問題，而是應該維持原有的方向，然後由營運部門思考如何解決上述三個可能造成結案速度大幅下降的原因。
我已經有了一個大致的解決方向，但還需要更多數據佐證，藉以了解到底哪一個原因是最大的因子，再作最後的溝通、計畫與決定。希望下周我可以有機會把解決方向 post 出來讓所有夥伴共同討論。